Por Radar LCA | Inteligência para quem decide sobre mobilidade corporativa

Depois de uma sequência de revisões para cima, a expectativa do mercado para a inflação de 2026 apresentou o primeiro recuo em quatro meses. Leia mais aqui!

Segundo o Boletim Focus, a projeção para o IPCA passou de 5,33% para 5,30%. A redução foi pequena e ocorreu após 15 semanas consecutivas de aumento e uma semana de estabilidade. Ao mesmo tempo, a estimativa para 2027 voltou a subir, de 4,17% para 4,18%.

Para as empresas, o movimento pode ser interpretado como um sinal positivo.

Mas, para quem administra viagens corporativas, a principal reflexão não deveria ser apenas se a inflação vai subir ou cair.

A pergunta mais estratégica é:

O orçamento de viagens da empresa está preparado para diferentes cenários ou continua dependendo de previsões que podem mudar a cada semana?
A inflação recuou. Os custos das viagens também cairão?

Não necessariamente.

O IPCA representa a variação média de uma ampla cesta de produtos e serviços. Ele ajuda a compreender o ambiente econômico, mas não funciona como uma previsão direta do preço das passagens aéreas, hospedagens, transportes terrestres ou eventos corporativos.

Essas categorias possuem dinâmicas próprias.

O valor de uma passagem pode variar conforme:

• demanda por determinada rota;
• antecedência da compra;
• disponibilidade de assentos;
• período do ano;
• eventos realizados no destino;
• alterações cambiais;
• necessidade de flexibilidade;
• mudanças feitas após a emissão.

A hospedagem também responde à ocupação local, à sazonalidade, à realização de feiras e congressos e à disponibilidade de quartos em cada cidade.

Por isso, uma redução na expectativa geral de inflação não deve ser traduzida automaticamente em redução do orçamento de viagens.

Ela deve levar a uma análise mais qualificada da categoria.

Vamos abordar alguns pontos importantes:
Seu orçamento considera inflação ou comportamento de consumo?

Muitas empresas ainda constroem o orçamento de viagens tomando como referência apenas o valor gasto no ano anterior, acrescido de uma estimativa de inflação.

Essa conta é simples, mas pode ser insuficiente.

O custo total da mobilidade não depende somente da variação dos preços. Ele também é influenciado por mudanças dentro da própria empresa, como:

• aumento ou redução do número de viajantes;
• abertura de novas unidades;
• expansão comercial;
• novos projetos;
• alteração dos destinos mais frequentes;
• maior participação em eventos;
• crescimento das viagens internacionais;
• mudanças na política de viagens.

Uma empresa pode enfrentar aumento nos gastos mesmo em um cenário de inflação mais favorável, simplesmente porque passou a viajar mais, alterou seu perfil de deslocamento ou perdeu eficiência no processo de compra.

Da mesma forma, outra organização pode aumentar o volume de viagens e ainda assim melhorar seu desempenho financeiro, caso consiga elevar a antecedência, reduzir exceções e negociar melhor seus principais mercados.

O orçamento mais confiável não é aquele que apenas aplica um percentual sobre o histórico. É aquele que relaciona preço, volume, perfil de viagem e estratégia do negócio.
Sua empresa sabe explicar por que o custo aumentou?

Quando os gastos de viagens ultrapassam o orçamento, a inflação costuma aparecer como uma justificativa imediata.

Mas ela pode não ser a única causa e, muitas vezes, nem a principal.

O aumento pode ter sido provocado por:

• mais compras realizadas próximo ao embarque;
• maior concentração em rotas de alto custo;
• crescimento das solicitações urgentes;
• aumento de remarcações e cancelamentos;
• reservas efetuadas fora dos canais oficiais;
• escolha recorrente de opções fora da política;
• lentidão nos fluxos de aprovação;
• baixa adesão aos acordos negociados.

Sem separar esses fatores, o gestor enxerga apenas o resultado final: a despesa aumentou.

Com dados estruturados, passa a entender o que aumentou, onde aumentou e por que aumentou.
Essa diferença é fundamental.

A inflação é uma variável externa. Já a antecedência, a adesão à política, o fluxo de aprovação e o comportamento de compra são variáveis que a empresa pode administrar.

O saving informado representa eficiência real?

Em um cenário de maior atenção aos preços, os indicadores de economia ganham relevância.

Mas nem todo número classificado como saving representa uma melhoria efetiva da gestão.

Comparar a tarifa escolhida com a opção mais cara disponível pode gerar um indicador aparentemente positivo, sem necessariamente demonstrar eficiência. Uma análise mais consistente deve considerar diferentes dimensões:

• economia obtida por negociação;
• economia gerada por antecedência;
• redução de reservas fora da política;
• utilização dos acordos corporativos;
• perdas evitadas com melhor gestão de cancelamentos;
• recuperação de créditos não utilizados;
• melhoria do processo de aprovação.

O indicador precisa mostrar não apenas que uma opção mais barata foi comprada, mas qual decisão, negociação ou mudança de comportamento produziu aquela economia.

Caso contrário, a empresa acompanha números, mas não identifica quais práticas deve repetir.

Sua política está protegendo o orçamento ou apenas aumentando a burocracia?

Diante da inflação e da pressão sobre despesas, uma reação comum é acrescentar novas aprovações ao processo.

Mais níveis de aprovação, entretanto, não significam necessariamente mais controle.

Um fluxo excessivamente demorado pode aumentar o custo da própria viagem. Enquanto a solicitação aguarda aprovação, tarifas podem mudar, quartos podem se esgotar e as opções mais eficientes podem deixar de estar disponíveis.

Uma política madura precisa equilibrar:

• controle financeiro;
• agilidade operacional;
• necessidade real da viagem;
• conforto e segurança do viajante;
• previsibilidade;
• capacidade de resposta da empresa.

A pergunta, contudo, não é apenas quantas pessoas aprovam uma viagem.

É: O processo permite tomar a melhor decisão no momento em que ela ainda está disponível?
Na sua gestão, todos os gastos estão realmente visíveis?

A empresa pode acreditar que conhece seu custo de mobilidade porque acompanha passagens e hospedagens.

Mas o custo total também pode envolver:

• taxas e serviços;
• transporte terrestre;
• alimentação;
• despesas reembolsáveis;
• eventos;
• alterações de bilhetes;
• cancelamentos;
• no-show;
• créditos não utilizados;
• compras realizadas fora da plataforma;
• horas dedicadas a retrabalho e conferências.

Quando parte dessas informações está dispersa entre agência, plataforma, cartões, planilhas, ERP e relatórios de despesas, o gestor perde a visão consolidada.

Sem essa visibilidade, torna-se difícil diferenciar três situações:

1. o preço médio aumentou;
2. o volume de viagens aumentou;
3. o processo se tornou menos eficiente.

São problemas diferentes e exigem respostas diferentes.

E como último tópico: o planejamento trabalha com um único cenário?

A queda da expectativa de inflação depois de vários meses de alta mostra como projeções econômicas podem mudar.

O mercado agora estima IPCA de 5,30% em 2026, ainda acima da meta central de 3% e também acima do limite superior de tolerância de 4,5%.

Para o gestor, isso reforça a importância de não construir o planejamento sobre uma única previsão.

Uma gestão mais preparada pode trabalhar com pelo menos três possibilidades:

Cenário-base
Manutenção do comportamento atual, com os níveis esperados de viagens, tarifas e demanda.

Cenário de pressão
Aumento de preços, maior volatilidade, crescimento das viagens urgentes ou necessidade de revisão do orçamento.

Cenário de expansão
Crescimento da atividade comercial, novos projetos, abertura de unidades ou aumento da mobilidade, mesmo que o cenário econômico apresente alguma melhora.

O objetivo não é prever exatamente o futuro.

É garantir que a empresa saiba como reagir caso ele seja diferente do esperado.

O que o gestor de viagens deveria revisar agora?

A notícia sobre a inflação pode ser usada como um gatilho para revisar pontos estruturais da operação.

• Nosso orçamento separa aumento de preços e aumento do volume de viagens?
• Conhecemos o preço médio por rota, destino, unidade e período?
• Conseguimos identificar quanto do custo vem de compras com baixa antecedência?
• Sabemos quais áreas concentram mais urgências e exceções?
• O fluxo de aprovação ajuda ou prejudica o momento da compra?
• Nossos acordos corporativos estão sendo efetivamente utilizados?
• Temos visibilidade sobre créditos, cancelamentos e valores não aproveitados?
• O saving apresentado demonstra economia real e sua origem?
• Os dados de viagens estão integrados ao financeiro e ao ERP?
• Conseguimos simular o impacto de diferentes cenários sobre o orçamento?

Caso várias respostas sejam “não” ou “não sabemos”, o principal risco da operação talvez não seja a inflação.

Pode ser a falta de informações para tomar decisões quando o cenário muda.

O papel do Business Intelligence

O BI não deve servir apenas para mostrar quanto a empresa gastou.

Seu papel é ajudar a interpretar a operação.

Uma análise estratégica deve permitir cruzar informações como:

• evolução do preço médio;
• volume de viagens;
• antecedência de compra;
• principais rotas;
• centros de custo;
• índice de exceções;
• participação dos fornecedores;
• savings;
• cancelamentos;
• créditos disponíveis;
• comportamento por área, projeto ou unidade.

Essa visão ajuda o gestor a sair da constatação e chegar à causa.

Em vez de informar apenas que o orçamento aumentou, ele pode demonstrar, por exemplo, se o crescimento está relacionado a uma expansão comercial, à concentração em determinados destinos, ao aumento das urgências ou à perda de adesão à política.

É esse nível de leitura que posiciona a mobilidade corporativa dentro da gestão financeira da empresa.

Insight LCA

Na LCA, acompanhamos o mercado e o comportamento dos nossos clientes, mas nosso trabalho não termina na leitura da notícia.

A atuação de uma TMC precisa conectar o cenário externo aos dados específicos de cada cliente.

Isso significa analisar a operação, identificar padrões de consumo, acompanhar indicadores, revisar processos, apoiar negociações e transformar informações em decisões aplicáveis ao negócio.

Tecnologia oferece velocidade e consolida dados.

O BI amplia a visibilidade.

E a gestão especializada interpreta o que os números representam para cada empresa.

A queda da expectativa de inflação pode ser um sinal relevante. Mas ela não substitui uma análise própria da mobilidade corporativa.

Empresas não viajam de acordo com a média da economia.

Elas viajam de acordo com seus projetos, clientes, operações e objetivos.

Mais importante do que tentar prever o próximo indicador é construir uma gestão capaz de responder a qualquer cenário.

Conte com a LCA para transformar dados de viagens em decisões mais inteligentes, controle e eficiência para o seu negócio.


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