Os Estados Unidos aceitaram o pedido do Brasil para discutir sobre as tarifas adicionais aplicadas às exportações do país na Organização Mundial do Comércio (OMC). O diálogo avançou. A incerteza, porém, ainda não saiu do planejamento das empresas.

Na prática, Brasil e Estados Unidos poderão se reunir diretamente dentro dos mecanismos da organização para discutir as medidas. É um avanço diplomático importante.

Mas, para as empresas, ainda não representa o fim das tarifas, nem dos seus efeitos.

O momento exige acompanhar não apenas o desfecho político e comercial das negociações, mas também os possíveis reflexos desse cenário sobre custos, investimentos, cadeias produtivas, relações comerciais e decisões corporativas.

O que mudou com a entrada da OMC?

O Brasil havia solicitado formalmente a abertura de consultas com os Estados Unidos em 27 de julho.

Agora, com a aceitação americana, abre-se uma etapa de diálogo dentro do sistema de solução de controvérsias da OMC.

As discussões envolvem tarifas adicionais impostas pelos Estados Unidos aos produtos brasileiros, incluindo uma tarifa de 25% direcionada ao Brasil e outra de 12,5% relacionada a alegações sobre controle de trabalho forçado.

A China também solicitou participação nas consultas, alegando interesse substancial no tema. A abertura do diálogo cria um novo caminho para as negociações.

Mas existe uma diferença importante entre negociar uma tarifa e retirar uma tarifa.

Neste momento, as empresas continuam operando em um ambiente no qual as medidas comerciais permanecem capazes de afetar custos e decisões.

O impacto não é igual para todos os setores

Um dos pontos mais importantes para compreender o tarifaço é que seus efeitos não são homogêneos.

As medidas atingem setores e produtos de maneiras diferentes.

Em julho, por exemplo, uma tarifa adicional de 25% passou a atingir uma lista de produtos brasileiros. Segundo levantamento da Confederação Nacional da Indústria (CNI), aproximadamente US$ 11 bilhões em exportações brasileiras para os Estados Unidos estão expostos à medida, o equivalente a 26,2% das vendas brasileiras ao mercado norte-americano consideradas no levantamento.

Entre os segmentos mais expostos estão papel e celulose, madeira, máquinas e equipamentos, produtos químicos e móveis.

Isso significa que o impacto não termina na empresa que exporta diretamente.

Quando uma indústria perde competitividade em determinado mercado, toda uma cadeia pode precisar rever projeções, fornecedores, produção, investimentos e estratégias comerciais.

É nesse ponto que uma decisão comercial entre dois países começa a chegar ao planejamento de diferentes áreas dentro das empresas.

Do comércio exterior ao orçamento corporativo

Tarifas são, inicialmente, uma questão de comércio internacional. Seus desdobramentos, entretanto, podem chegar a decisões muito mais próximas da rotina corporativa.

Uma empresa exposta ao mercado norte-americano pode precisar buscar novos compradores. Outra pode acelerar negociações em outros países.

Fornecedores podem rever preços. Projetos podem ser adiados ou priorizados. Executivos podem intensificar agendas comerciais. Equipes podem precisar visitar novas unidades, clientes, parceiros ou mercados.

Por isso, momentos de maior incerteza econômica exigem uma visão integrada sobre despesas e planejamento.

E a mobilidade corporativa faz parte dessa equação.

Se o mercado muda, a estratégia de viagens também pode mudar

Quando empresas revisam suas estratégias comerciais, é natural que a mobilidade acompanhe esse movimento.

Novos mercados podem significar novas rotas. Novos fornecedores podem exigir visitas técnicas. Negociações internacionais podem aumentar a necessidade de deslocamento de executivos.

Reorganizações produtivas podem gerar movimentação entre unidades. Feiras, eventos e encontros comerciais podem ganhar maior relevância para empresas em busca de novos clientes. Nesse cenário, simplesmente acompanhar quanto foi gasto em viagens no mês anterior oferece uma visão limitada.

A gestão precisa conseguir responder outras perguntas:

• Quais áreas estão aumentando seus deslocamentos?
• Quais destinos estão ganhando relevância?
• O orçamento acompanha as novas necessidades do negócio?
• Existem oportunidades de savings sem comprometer agendas estratégicas?
• A política atual continua adequada ao novo cenário?
• A empresa consegue prever o impacto dessas mudanças antes que elas apareçam na fatura?

É aqui que dados de mobilidade deixam de ser apenas registros operacionais e passam a apoiar decisões.

Cortar viagens é necessariamente a resposta?

Diante de um cenário econômico mais pressionado, uma reação comum é olhar para despesas discricionárias e buscar reduções imediatas.

Viagens corporativas frequentemente entram nessa discussão. Mas reduzir custos não significa simplesmente reduzir viagens.

Uma reunião com um novo fornecedor pode ajudar a reorganizar uma cadeia de suprimentos. Uma visita comercial pode abrir um novo mercado. Uma viagem técnica pode preservar uma operação. Um evento internacional pode aproximar uma empresa de clientes que passaram a ser estratégicos diante de uma mudança comercial.

A pergunta mais relevante, portanto, não é apenas: “Quanto podemos cortar?”

Mas: “Onde podemos gerar eficiência sem comprometer aquilo que sustenta o negócio?”

Essa diferença exige dados, contexto e gestão.

Previsibilidade ganha importância em cenários voláteis

O tarifaço também reforça uma característica do ambiente de negócios atual: decisões externas podem mudar rapidamente premissas utilizadas pelas empresas em seus planejamentos.

Para Compras e Supply Chain, isso pode representar revisão de fornecedores e contratos. Para o Financeiro, revisão de orçamento e projeções. Já para áreas comerciais, busca por mercados alternativos. Para gestores de viagens, mudanças no perfil e na demanda de deslocamentos.

Quando diferentes áreas precisam reagir simultaneamente, previsibilidade se torna ainda mais importante.

Business Intelligence aplicado à mobilidade permite acompanhar tendências de consumo, comportamento por centro de custo, evolução de tarifas, destinos, savings, antecedência de compra e desvios de política.

Mas visualizar os dados é apenas parte do processo. É preciso interpretar o que mudou e decidir como agir.

O papel da gestão de viagens em um cenário econômico incerto

Uma gestão estratégica de mobilidade não existe isoladamente do restante da organização. Ela precisa compreender o momento da empresa.

Se novas regiões passaram a ser estratégicas, a operação precisa estar preparada. Caso determinados departamentos aumentaram suas viagens, o orçamento precisa acompanhar esse movimento. Se custos começaram a subir, é necessário entender por quê. Se a empresa está revisando fornecedores e contratos, acordos relacionados à mobilidade também podem precisar ser revisitados. Mas se o cenário muda rapidamente, os dados precisam permitir decisões igualmente rápidas.

É por isso que a gestão de viagens corporativas precisa estar cada vez mais conectada a Compras, Financeiro, Supply Chain, RH e às estratégias do negócio.

Como a LCA apoia empresas em cenários de mudança

Nossa atuação combina tecnologia, inteligência de dados e gestão consultiva para apoiar empresas na busca por mais controle, eficiência e previsibilidade.

Por meio de Business Intelligence, acompanhamento especializado e gestão contínua da operação, é possível identificar tendências, analisar comportamentos de consumo, acompanhar orçamento e encontrar oportunidades de otimização.

Em momentos de estabilidade, isso significa eficiência. Em momentos de mudança, significa capacidade de reação.

O tarifaço pode mudar. Os mercados podem mudar. As rotas comerciais podem mudar. E a mobilidade corporativa precisa ter inteligência suficiente para acompanhar essas transformações.

Em cenários de incerteza, enxergar o que mudou é importante. Ter dados e gestão para decidir o que fazer a partir disso é ainda mais.

Quer entender como transformar os dados da sua operação de viagens em mais previsibilidade para sua empresa? Converse com os especialistas da LCA.


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